Zur Person Bernhard May, GP Würzburg

Dadurch verbrachte er einen Großteil seiner Zeit im südlichen Schwarzwald – nicht ganz einfach für den jungen Manager, der gleichzeitig seine eigene Familie im heimischen Würzburg gründete. Noch während seiner Zeit als Geschäftsführer mehrerer Kliniken und Pflegeeinrichtungen wurde er zusätzlich Geschäftsführer der hinter dem Golf Club Würzburg stehenden Golfplatz Würzburg GmbH, die Investor und Betreiber der Golfanlage im Stadtgebiet von Würzburg ist. Auch der Golfplatz Würzburg ist bis heute ein Familienunternehmen. Mays Vater gründete den Club in den 1980er Jahren und baute nach vielen Widerständen und Herausforderungen die 18-Löcher-Golfanlage. 2024 feierte der Club sein 40-jähriges Jubiläum und hat sich längst zur regionalen Erfolgsgeschichte entwickelt.  Präsident mache ich aber niemals“, so der Jungunternehmer damals – und erneut sollte sich diese Prognose als gewagt erweisen. Das berühmte Goethe-Zitat aus dem Fischer „Halb zog sie ihn, halb sank er hin“ galt auch hier, denn nach langer Überzeugungsarbeit seines Vaters folgte er ihm 2017 im Amt des Präsidenten des Golf Clubs Würzburg. Parallel ist May auch in der Immobilienbranche aktiv. Doch spätestens mit der Wahl zum Präsidenten in Würzburg wurde die Expertise des Unternehmers in Golf-Deutschland immer mehr gefragt: Seit 2022 ist er Präsident der „The Leading Golf Clubs of Germany“, im April 2023 zog er als Vizepräsident in das Präsidium des Deutschen Golf Verbandes (DGV) ein. Davor war er bereits Mitglied im „Arbeitskreis Integrierter Pflanzenschutz“ des DGV, seit 2020 ist er zudem Mitglied des Umweltausschusses des Bayerischen Golfverbandes. Überhaupt: Überbetriebliches und gesellschaftliches Engagement sind dem Rotarier May wichtig, er ist Mitglied im Gesellschaftsrat des Universitätsbunds Würzburg und gehört zwei IHK-Ausschüssen an. Trotz unterschiedlichster Haupt-, Neben- und Ehrenämter: Seine Heimat, sein Hauptbüro hat der umtriebige Unternehmer seit Jahren im Obergeschoss des Clubhauses des Golf Clubs Würzburg – denn gerade im Golf ist es ihm wichtig, nahe am Tagesgeschehen zu sein, sowohl hinsichtlich der Mitarbeiter als auch seiner Kunden, wie May Mitglieder und Gastspieler gerne nennt. Im Gespräch mit den golfmanager-Autoren Stefan Vogel und Michael Althoff gab May im Dezember 2024 einen umfassenden Einblick in die Schwerpunkte seiner vielschichtigen Aktivitäten und seine Ziele.

Golfplatzunternehmer mit Bodenhaftung
 

Dass May trotz seines umfangreichen Engagements in der deutschen Golfszene sich in erster Linie als Golfplatzunternehmer sieht, merkt man schnell: Seine auf der eigenen Golfanlage gewonnenen Erfahrungen bilden stets die Grundlage für sein Handeln auf überbetrieblicher Ebene, sei es bei den Leading Clubs oder dem DGV. Das merkt man schon bei der Einschätzung zur aktuellen Situation des deutschen Golfangebots. Hier hat May eine klare Meinung, sowohl was die Erwartung der Kunden als auch die Angebotsseite betrifft. „Die meisten unserer Kunden wollen einfach Spaß in ihrer Freizeit – nicht mehr und nicht weniger“, so seine Erkenntnis. Nicht nur in Würzburg, sondern bundesweit sei das Interesse an der tatsächlich sportlichen Seite des Sports nicht besonders ausgeprägt. Zwei Drittel der Golfer, so Mays Erfahrung, interessierten sich nicht wirklich für Turniere. „Ich selbst habe über Jahrzehnte immer sehr gerne Turniere gespielt und fördere das Wettkampfangebot sowohl im Individual- als auch im Mannschaftssport in unserem Club, aber die Mehrheit unserer Kunden präferiert die entspannte Golfrunde“, so der Unternehmer. Spricht man ihn auf die Angebotsseite an, geht May grundsätzlich von einem Überangebot in der deutschen Landschaft aus. Ursache nach seiner Erfahrung: Zu viele Golfanlagen wurden in den vergangenen Jahrzehnten alimentiert, anstatt vom Markt genommen zu werden. Hier nimmt er allerdings einen einsetzenden Sinneswandel wahr, immer weniger Mitglieder, Betreiber oder externe Investoren seien zum dauerhaften Ausgleich von Verlusten bereit. Erst mit dem Ausscheiden solcher Anlagen sei es wahrscheinlich, dass sich wieder ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage einstellen werde. Dabei legt May, nicht zuletzt mit Blick auf seine Verbandstätigkeit im DGV-Präsidium, viel Wert darauf, dass er die gerne genutzte Differenzierung zwischen Betreiberanlagen und Vereinen in Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit als wenig zielführend empfindet. „Dem Golfer ist es egal, ob es ein Club mit Betreiber oder ein Verein mit oder ohne Gemeinnützigkeit ist – er erwartet ein bestimmtes Produkt, das zum entsprechenden Mitgliedsbeitrag oder Greenfee passen muss“, so der Präsident des fränkischen Clubs. Allerdings, so May weiter, kenne er keine Golfanlage, bei der eine Trennung der bisher gemeinsamen Führung von Club und Betreiber funktioniert habe, diese gehöre – wie von ihm in Würzburg praktiziert – in eine Hand. Ebenso plädiert der Manager für eine realistische Einschätzung der Nachfrage: „Bei uns in Deutschland sind die Golfer über ihre Clubs im DGV registriert – der Verband selbst hat also etwas über 700 Clubs als Mitglieder, nicht die knapp 700.000 registrierten Golfer. Zudem fällt es mir offen gestanden schwer, die oft kommunizierten rund 2,4 Mio. nichtorganisierten Golfer nachzuvollziehen.“ Auch der in Corona-Zeiten propagierte „Boom“ war aus Sicht von May nicht wirklich existent: „Wer als Unternehmer bei gerade einmal 2,7 % Umsatzwachstum von einem Boom spricht, hat schon eine sehr spezielle Sicht auf seinen Markt.“ Sorge bereitet ihm die für Golf-Deutschland insgesamt geringe Bindungsquote. „Jedes Jahr gewinnen wir rund 50.000 neue Golfer, gleichzeitig verlassen aber auch nahezu gleich viele Golfer den Golfmarkt – das bedeutet, wir haben ein riesiges Kundenbindungsproblem“, so May. Er sei daher dem DGV für die Daten rund um dieses Thema sehr dankbar. „Wenn man überlegt, dass 79 % der Neugolfer ihren Club bzw. den Golfsport innerhalb von vier Jahren wieder verlassen, sind das keine guten Ergebnisse“, so der Unternehmer. Für den eigenen Club in Würzburg habe man daher ein Einsteiger-Bindungsprogramm aufgesetzt, um der Entwicklung möglichst erfolgreich entgegenzuwirken. Gerade 2025 könne sich hier zur Herausforderung entwickeln, da die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wenig erfreulich seien und die angekündigten Massenentlassungen in der Automobilbranche und in anderen Branchen auch die Golfbranche betreffen werden. Um dem entgegenzuwirken, benötigen Golfanlagen nach Einschätzung Mays eine stärkere Kundenausrichtung und ein optimiertes Serviceangebot.

Nachhaltigkeit, Digitalisierung und vor allem Kommunikation
 

In diesem Zusammenhang sieht er, nicht zuletzt auch mit Blick auf die Leading Golf Clubs und den DGV, vor allem zwei Themen: Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Damit die möglichen Mehrwerte für Golfer transparent werden, liegt dem erfahrenen Manager ein weiteres Querschnittsthema sehr am Herzen: Kommunikation. Schließlich würden viele Maßnahmen im Golf, die den Kunden zugutekämen, auf den ersten Blick nicht sichtbar, beispielsweise die Erneuerung einer Bewässerungsanlage. Daher komme es – nicht nur auf lokaler, sondern auch auf nationaler und internationaler Ebene – entscheidend auf die Kommunikation mit den Kunden, also Golfern, an, damit diese auch solche Maßnahmen verstünden und unterstützten. Im Blickpunkt stehen für May dabei vor allem Themen rund um den Umwelt- und Naturschutz. Die bevorstehenden regulatorischen Veränderungen beispielsweise beim Pflanzenschutz mit einem weiter reduzierten Einsatz von Pflanzenschutzmitteln erforderten bereits heute zielgerichtete Vorbereitungen. „Hier gilt mein großer Respekt allen ehrenamtlich geführten Clubs, denn die Themenvielfalt und Komplexität nimmt permanent zu – dies im Ehrenamt zu leisten, wird zunehmend herausfordernder“, so May. Daher hat er Nachhaltigkeitsthemen auch in den Mittelpunkt seiner DGV-Aktivitäten gestellt. Doch gerade das Thema Wassermanagement zeige, dass es nicht nur auf eine zielgerichtete Vorbereitung ankomme, sondern auf eine umfangreiche, regelmäßige Kommunikation vom Club an seine Mitglieder. „Wenn ich jedes Jahr fünf- oder sechsstellige Beträge im Boden vergrabe, sehen das weder Mitglied noch Gastspieler – daher ist es wichtig, hier proaktiv zu kommunizieren. Das schließt auch ein, dass wir der gerade unter Nicht-Golfern verbreiteten Meinung entgegenwirken, dass ein Golfplatz immer grün sei – er ist Teil der Natur und daher bei Wassermangel auch schon mal mehr oder weniger braun“, fasst May die Herausforderungen zusammen. Bei den Leading Golf Clubs blickt er hier auf inzwischen sechs Jahre Vorstandserfahrung zurück. In dieser Zeit hat er gelernt, dass Nachhaltigkeit nicht nur im Innenverhältnis einer Golfanlage immer wichtiger werde, sondern dass man auch die Golfer permanent über die Hintergründe bestimmter Maßnahmen informieren sollte. Daher wurde in der Satzung der Leading Golf Clubs inzwischen das Ziel von DGV Golf&Natur-Bronze auf Silber angehoben. Bei der Umsetzung der Ziele kommt eindeutig der Unternehmer in May zum Vorschein: „Wir haben bei Leading keine Zwangsmitgliedschaften wie bei einer IHK. Ich habe hier eine klare Erwartungshaltung: Wer sich uns anschließt, sollte das nicht machen, um unser Signet an das Clubhaus zu hängen, sondern sich aktiv für die Umsetzung der gemeinsam definierten Ziele einsetzen“, gibt er die Richtung vor. Das schließe auch ein, dass man sich im Zweifel von Mitgliedern bei den Leading Golf Clubs trennen werde. Der regelmäßige Austausch zwischen den Golfanlagen untereinander auf Basis von Best Practice-Beispielen ist ihm in diesem Verbund ebenfalls eine Herzensangelegenheit. Das Feedback des Workshops, an dem erstmalig die Head-Greenkeeper teilnahmen, habe gezeigt, dass hier bei den Partnern großer Bedarf bestehe. Daher wolle man diese Plattform weiter ausbauen. Eine wesentliche Rolle spiele dabei das Servicecenter, über das die Clubs monatlich Kunden-gerecht aufbereite Informationen für ihre Clubmitglieder erhielten – die zum Erstaunen des Managers dennoch nicht von allen Leading Golf Clubs genutzt würden. Denn neben der B2B-Ebene in der Kommunikation der Leading Clubs untereinander sei auch die B2C-Kommunikation zwischen einem Leading Golf Club und seinen Mitgliedern und Gästen entscheidend.

Handlungsraum Golfanlage vs. Sport-Dachverband
 

Hier sieht May einen großen Unterschied zum DGV. In seiner noch nicht einmal zweijährigen Mitgliedschaft im Präsidium sind May zwei Aussagen verstärkt in Erinnerung geblieben: der DGV sei ein Sportverband – und ein „Tanker“, den man nicht mal so eben wenden könne. Auch beim DGV gäbe es sowohl eine B2B- als auch eine B2C-Kommunikationsebene, die jeweils separat bespielt werden müsse. Die in 2024 eingeleiteten Veränderungen in diesem Bereich des Verbands sieht er daher positiv. Man müsse sich aber auch fragen, wofür eine golf.de wirklich stehe und wie man die Kommunikation über diese Plattform noch effizienter gestalten könne. Gerade die digitale Kommunikation ist für May ein wichtiger Pfeiler für die Zukunft, weshalb Digitalisierung neben Nachhaltigkeit den zweiten Schwerpunkt seiner Verbandstätigkeit bildet. Hier empfiehlt der Manager einen Blick auf andere Branchen. „Airlines oder Hotellerie sind uns im Vertrieb um Lichtjahre voraus. Sie schaffen es, preisdifferenzierte Produkte im Markt durchzusetzen und auch unterschiedliche Zahlungstermine mit bestimmten Preislinien zu verknüpfen.“ Auch wenn das Kernprodukt – der Transport von A nach B – stets gleich bleibe, schaffe man es dort, durch differenzierte Servicekonzepte und inkludierte Leistungen unterschiedliche Preise zu platzieren. Auch hier sieht er die dominierende Rolle digitaler Systeme: „Dies erfordert wiederum eine umfassende Kommunikation mit den Kunden, damit diese die unterschiedlichen Servicekonzepte kennen und verstehen.“ Hier sieht er eine wichtige Funktion seitens des DGV: Während die Mitglieds-starken Clubs auf erfolgreiche eigene Arbeit zurückblicken, benötigten gerade die kleineren, oft ehrenamtlich geführten Clubs aktive Unterstützung von Seiten des Verbandes.
Dabei möchte May die Leistungen nicht nach dem Gießkannenprinzip ausschütten. „Vielleicht sollten wir die Leistungen des DGV gegenüber den Clubs deutlicher differenzieren: Es gibt ein Basispaket, welches bestimmte Leistungen für alle Clubs einschließt, und zusätzliche Leistungen, für die eine Golfanlage einen zusätzlichen finanziellen Beitrag leistet“, so seine Vision. Wichtig, so May weiter, sei dabei das Verständnis, dass Breiten- und Leistungssport nur möglich seien, wenn es dafür geeignete und wirtschaftlich überlebensfähige Golfanlagen innerhalb des DGV gebe. Auch die Zusammenarbeit zwischen Landesgolfverbänden und DGV soll weiter optimiert werden, um Doppelaktivitäten zu vermeiden. Ein Arbeitskreis des DGV befasse sich derzeit mit dieser Herausforderung. Grundsätzlich sieht May starke Landesgolfverbände positiv, „sie sind einfach näher an den Clubs dran.“
 

Der Blick von einer anderen Warte aus hilft
 

Vielfach profitiert der Unternehmer von seiner Erfahrung im Krankenhaus- und Immobiliensektor. „Eine Golfanlage ist immer eine Betreiber-Immobilie, sie verlangt ordentliche siebenstellige Basisinvestitionen und kann nachträglich vom Standort her nicht mehr verändert werden. Ob eine solche Anlage dann von einem Betreiber oder einem e.V. geführt wird, ändert nichts an den wirtschaftlichen Herausforderungen“, sagt May. Daher sieht er einen großen Vorteil bei seiner Verbandstätigkeit in der Tatsache, dass er als Betreiber mit den strategischen und operativen Herausforderungen von Golfanlagen bestens vertraut sei – sowohl dem oft langjährigen Vorlauf für Neubauten und Veränderungen, aber auch im Tagesgeschäft und in der Zusammenarbeit mit der örtlichen Politik. In Sachen Lobbyarbeit auf Bundesebene – welche nur vom Dachverband DGV geleistet werden könne – sieht er daher durchaus noch Luft nach oben.
 

Kritsch sieht er ...
 

Bedenklich stimmt den Praktiker der in Deutschland weiterhin weit verbreitete Trend zu Greenfee-Rabattierungen und Zusammenschlüssen von Clubs, um gegen einen geringen Zusatzbeitrag auch auf anderen Golfanlagen als Mitglied Greenfee-frei spielen zu können. „Solche Systeme haben oft die Herausforderung, dass Clubs unterschiedlicher Qualitätsniveaus im gleichen System sind. Das führt in der Praxis zu einer Verlagerung des Spiels hin zu den hochwertigen Clubs, so dass es beispielsweise für die lokalen Mitglieder dieser Clubs immer schwieriger wird, im Heimatclub eine Startzeit zu bekommen – von weiteren wirtschaftlichen Verschiebungen einmal ganz abgesehen“, so May. Auch das Thema „Mannschaftssport“ sieht er primär aus der Brille des örtlichen Clubbetreibers. „Man sollte Mannschaftssport nicht aus den Mitgliedsbeiträgen finanzieren – hierzu benötigt man ein separates Budget mit eigenen Sponsoren“, fasst er seine Vorgehensweise zusammen. In Würzburg habe er sich daher mit Julien Froidefond, einem von insgesamt vier Pros auf der Anlage, zusammengesetzt und ein entsprechendes Konzept ausgearbeitet. Unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sieht er für seinen Club die zweite Liga der DGL als Maximalziel an. Wichtig sei jedoch, dass der Mannschaftssport im Club verankert werde, um die notwendige Akzeptanz bei den Kunden zu sichern.